Des öfteren werde ich gefragt, was einen guten Projektmanager ausmacht.

Wenn man es auf einen Satz verkürzt:

Leider ist die Frage meist nicht mit einem einzelnen Satz beantwortet. Aber ich werde mal versuchen, die wichtigsten Kriterien festzuhalten.

Fangen wir mit der Begrifflichkeit an. In diesem Zusammenhang verstehe ich unter Projekt ein zeitlich und budgetär abgegrenztes, auf ein genau definiertes, meßbares Ziel ausgerichtetes Bündel an Aktivitäten. Unter Management sind alle Tätigkeiten zusammengefasst, die der Information, Kommunikation, Dokumentation und Kontrolle innerhalb und über das Projekt dienen.

Davon ausgehend, zeigen Projekte immer wieder drei kritische Punkte, die – frei nach der 80/20 Regel – über den Erfolg eines Projektes entscheiden:

1. Interessentenmanagement (auch: stakeholder management)
   Dies ist die kontinuierliche Information aller, die ein berechtigtes Interesse am Projekt haben. Also sowohl die direkt (Auftraggeber, Teammitglieder, etc.) als auch die indirekt (Management, Betriebsrat, Kunden, Lieferanten, etc.) Beteiligten. Es umfasst die Identifizierung der Beteiligten, die Einbindung der entsprechenden Personen sowie die kontinuierliche Information und Rücksprache.
   Die größten Fallen lauern dabei in der fehlenden Integration bzw. Information nicht direkt oder nicht täglich beteiligter Personen. Was schnell zu einer für den Projekterfolg schädlichen fehlenden Akzeptanz führt.
   Hilfreiche Maßnahmen sind z.B. das Führen einer Interessentenliste, regelmäßige Projektstati an alle Beteiligten, Kick-off-, Meilenstein- und Abschluss-Meetings unter der Teilnahme aller Interessenten.
   


2. Anforderungsmanagement (auch feature management and change control)
   Darunter fällt die Erfassung, Dokumentation und Kontrolle aller Anforderungen an das Projekt. Nicht zu vernachlässigen ist dabei der ständige Abgleich der Anforderungen mit dem Ziel des Projektes.
   Ein guter Projektmanager vermeidet Fallen wie unsaubere Zieldefinitionen für das Projekt (es helfen sog. SMART Targets – simple, measurable, achievable, realistic und timed) oder den berühmten “scope creep”, also sich im Laufe der Zeit ändernder Anforderungen (“ich will aber jetzt das Badezimmer doch lieber im 1. Stock“).
   Gute Maßnahmen sind kontinuierlich gepflegte, dokumentierte Anforderungslisten als Entscheidungsvorlagen (u.a. eindeutig nummeriert, zeitlich erfasst, einem Auftraggeber zugeordnet, detailliert beschrieben, mit definiertem Aufwand, Risikoeinschätzung und Priorisierung) und genau definierte Verantwortungen innerhalb des Projektes (persönlich vereinbarte Ziele mit den Projektbeteiligten).
   
3. Zeit- und Budgetplanung
   Die vorausschauende, kontinuierliche Planung und Überprüfung von zeitlichen und monetären, von allen Beteiligten vereinbarten Aufgaben und Meilensteinen.
   Mitunter die größten Fallen sind ungenügend kommunizierte Teilziele oder Termine, fehlende Weisungsbefugnis gegenüber einzelnen Projektbeteiligten, fehlende Puffer und vor allem die Beschränkung auf eine ex-post Betrachtung.
   Hier helfen Maßnahmen wie übersichtliche (Teil-) Projektpläne, übersichtliche Aufgaben (max. 1 Woche), Risikoanalysen zu Beginn des Projektes und regelmäßigen Kontrollen, detaillierte Statistiken, regelmäßige (wöchentliche) Soll-Ist-Vergleiche. Die Vorbildfunktion einer hohen Prozesstreue ist dabei nicht zu unterschätzen (“wenn der Projektleiter es nicht einhält, warum soll ich dann?“).

Leider nicht immer selbstverständlich ist eine hohe Methodenkompetenz beim Projektleiter. Darunter fallen Themen wie eine klare – und differenzierte – Kommunikation, vorausschauende Planung, die Nutzung unterstützender Werkzeuge und Steuerungsmethoden aber auch “kleine” Dinge wie z.B. die Einberufung von Meetings nur mit Tagesordnung, gleichbleibende Dokumentation (lieber weniger aber dafür kontinuierlich), persönliche Neutralität gegenüber Sachfragen oder eine produktive Arbeitsathmosphäre.

Oft gibt es über das reine Projektmanagement hinausgehende Aufgaben des Projektverantwortlichen, die manchmal als selbstverständlich angesehen werden, aber unbedingt vorab genau abgegrenzt werden sollten. Darunter fallen Themenbereiche wie die inhaltliche Mitarbeit (z.B. konzeptionelle Beratung), Rekrutierung der Teammitglieder, “verkäuferische” Aufgaben bei externen Auftraggebern, Schulungen, etc.

Und natürlich wird ein Projektmanager nur dann erfolgreich sein, wenn er die entsprechende Entscheidungsfreiheit und Weisungsbefugnis innerhalb der Projektziele erhält. Immer dann, wenn der “Override” vom Auftraggeber über den Kopf des Projektleiters hinweg erfolgt, ist das in Frage gestellt. Einem erfolgreichen Projektmanager, der mit den Maßnahmen oben als DIE Authorität eines Projektes betrachtet wird, wird das gar nicht erst passieren.